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解读小米生态链企业的得与失
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日期:2017-02-06 09:12:04来源:沙龙365官方网站 点击:501
核心提示:尽管近日在一份2016年度全球手机出货量排名中,小米被OPPO、vivo挤出来前五名,但靠着小米侧翼——米家——攒起来的小米生态链,或许小米或

       尽管近日在一份2016年度全球手机出货量排名中,小米被OPPO、vivo挤出来前五名,但靠着小米“侧翼”——米家——攒起来的小米生态链,或许小米或雷军已经不那么在乎手机排名的一时之争了。刘德也算实在,分享了小米经历的一些教训,并列举了三个成功案例。以下是刘德演讲内容:

小米刘德解读小米生态链企业的得与失

       一、世界上坪效比最高的是苹果,其次是米家

       当小米的产品越来越多的时候,我们会出现品牌的稀释,大家认为我们把小米的品牌稀释了,小米手机不专注了。其实说句实话,我们的压力来自哪里?其实并不来自于生态链的产品越来越多,而是来自于手机,不如原来那么强了,因此舆论就会有一个声音:

       “你们今天干净化器明天干路由器,有没有花点时间把手机干好了?”

       所以外界就会抱怨我们不专注,那是那时候我们遇到的最大压力。

       出于这个压力,我们今年(2016年)3月份的时候发了一个新品牌——米家。我们把小米和米家这两个品牌切分开,小米就专注于手机以及非常严谨的手机周边,比如说手机电视、路由器、笔记本。把其他所有的小米产品都用在米家品牌里。米家完全是为了把小米的其他产品跟小米的品牌区分开来。

       我们就是一家百货公司,是一家科技百货公司。

       说到米家,我分享几个数字。

       我们现在到2016年年底应该有60家店了,目前是7天开一家。在未来的两年内,我们还是要迅速地把它扩到1000家。目前的60家店大一点的,就是位置好一点的,差不多年收入在一个亿左右,大概200~260平米左右。

       这样的店坪效比是什么概念?这个世界上最赚钱的坪效比,第一是苹果店,第二名的是Tiffany。因为只有卖钻石和白金,才可能有这么高的坪效。现在小米的店就排在他们俩之间,只要我们保持住这个状态,有1000家店的时候,我们线下渠道基本就畅通一些,到时候就是第一名叫苹果,第二名叫小米,第三名叫Tiffany。

       二、小米生态链企业的成与败

       手机和其他东西不一样,是把技术端蕴藏在整个供应链体系里。小米把技术端都藏在所有的生态链公司里,每一家生产公司,都要求它是一家技术公司,它可以不是一个渠道公司,甚至不是一家产品公司,但它必须是一家技术公司,能够把我们对产品的定义给搞定,做出来。

       小米的生态链公司,我们要保什么呢?

       1、保增长:没有增长,什么都没有了;

       2、保用户的质量和数量:这才是一个互联网公司的属性;

       3、保技术的制高点;

       4、保品牌。

       案例一:紫米科技(移动电源公司)——“不明白行业本质,你就做不赢”

       2013年年初的时候,有一个兄弟是设计师,他自己做了个移动电源来找我,便宜点让我们帮他卖,而且说是苹果电芯。这个兄弟给了我一个巨大的提醒,就是说任何行业,都有个行业本质。这个产业的本质是什么,你不能明白,你就做不赢。

       他给我的巨大提醒是,移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机厂商提供电池,到了年底这个型号富余20万支,那个型号富余30万只,它有库存,苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢?他做一个壳,把他扣上,起个名字,这就出现了移动电源这个生意,所以它本质上是尾货生意。

       到了2013年4月份的时候,联想出了一条消息,说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。

       商业是一个信号学的世界,就是信号很重要,因为2013年是笔记本受到iPad的冲击最严重的一年,所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了,这个世界变化太快。从时间轴上, 2013年上半年笔记本整个萎缩,它的18650电芯出现大量的尾货。

       问题来了,如果说移动电源本质是个尾货生意,忽然有一天,全球最大的尾货出现了,我们可不可以干?当然可以干,非常符合小米的单品海量的逻辑。

       做移动电源吧,可能有巨大的机会。

       我们去找了三星和LG,把18650标准的电芯尾货,用给联想的价格全给我们。所以,我们2013年的12月4号推出了小米的移动电源。

       那个时候,1万毫安的移动电源,大概在市场的价格应该是150到250之间,我们当时做到69元零售,且是金属壳。实际当时的保本成本比69元还要贵,我精算过,到了200万只以后,它的平衡点就回来了。第一年我们就卖了大概一千多万只了。过去三年,我们卖了5800万只。

       当一年卖2000万只移动电源的时候,我们迅速就成为这个地球上最大的电芯采购商。我们现在每年买一支电芯,全球一共产7只电芯,有1/7都是我们买的。

       总结:

       第一,你要知道一个行业一个产业的本质;

       第二、在对的时间点,用对的策略去打一仗;

       找到对的时间、对的方法,看清本质,它就会高速增长,否则就会很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增长,是非常美妙的。

       第三、任何企业都是有时间轴的。

       案例二:插线板(青米科技)——“过度追求极致带来的教训”

       因为那个时候很多人遇到的问题就是需要很多USB的充电器。那时我们觉得插线板是个机会,应该可以做强电和弱电在一起的充电线。我们是第一个把它做在一起的。我们用3C产品的精度做了一款普普通通的插线板,从技术上和工艺上降维攻击。

       教训:

       第一,我们对体积的追求过于极致了,导致成本比较高;

       这款产品要是再宽两毫米,成本能下降30%。我们当时有个误区,就是我们要追求极致,所以把它做的一点缝隙都没有,它的难度在哪呢?连组装的工人装起来都很慢,装不进去。其实极致永远是相对的。

       第二、定价也过于极致。

       我们定价是不是能稍微宽松一点?我们原来定价49,我们能不能订59呢?多10块钱也没问题了,因为你多了这10块钱,这空间稍微高一点,你可以到各个渠道去卖也没问题。订价太极致就没有流出来,放到其他的渠道去,走不动,只能在我们自己的渠道走。

       案例三:小米手环(华米科技)——“我们只满足80%人的80%的需求”

       我们的手环第一年卖了1200万只,排第二名,用了一年的时间占中国市场的80%。到现在为止,手环大概卖了两千多万,差不多卖了两年的时间。现在已经迭代做第二代了。

       为什么手环我们能打赢,而那么多做手环的公司打不赢?

       小米做手环在79元,所以那个时候我们就觉得这有机会。第一个机会就是手环徘徊在一个小众市场里;第二个机会是有巨大的价格差,国外的手环要1500;第三是有巨大的需求,因为智能硬件的兴起,年轻人开始想尝试新东西。

       当你做一个产业之前,你要先把大逻辑定好,我们定了两个逻辑:

       第一,我们要用一个大众产品的逻辑做这个小众产品,手环在我们做之前一定是个小众产品;

       第二,一定要把它做到100元以内,极大程度上降低它的尝试门槛,让每个年轻人,让一个出租车司机都愿意试一试:

       1,把成本降下来(过去手环要1000多块);

       2,要有粘性(传统的手环没粘性);

       3,把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围,因为这样你才能把成本控制好。我们就留了几个功能:计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁,其他的功能全干掉,因为任何一个产品80%的功能都是没用的,只有20%的功能承载了80%的需求。

       所以小米做产品的逻辑是,我们要针对80%用户的需来做产品,我只满足80%人的80%的需求。这样看就很简单了,我要做非常大众的产品。

       小米走的是“产品先行”的路子。当你产品足够好的时候,你的品牌也就成为世界一流品牌,剩下的就是时间的问题了。

       互联网是一个享受人口红利的时代。一定要做那些广普刚需的产品,要做大市场,哪里人多往哪去。过去你可以花上5亿、10亿砸广告,把广告拿出来,说我这个品牌多么知名,然后卖东西。但今天不是了,今天只要你东西好,它在互联网上就可以自传。

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